먼저 알고 가야 할 것이 있습니다. 모든 기업이 수평적 조직 문화에 어울리는 것은 아닙니다. 어떤 회사는 업종상, 업무상 수직적이고 권위적인 조직문화가 필요할 수도 있습니다. 그런 기업에 수평적 조직문화를 도입하려고 한다면 오히려 ‘안 맞는 옷’ 같은 어색함이 되려 생겨날 수 있습니다.
하지만 수직적 조직문화가 꼭 맞는 기업은 사실 많지 않습니다. 대부분의 경우, 수평적 조직문화를 도입해도 별문제는 없죠.
특히, MZ 세대가 선호하는 기업 및 요즘 잘나가는 스타트업은 대부분 수평적 조직문화를 갖추고 있습니다. 무엇보다 수평적 조직문화의 장점은 근로자가 ‘자기-주도적’이라는 점인데요. 자기주도적인 기업은 대체적 민주적이고 포용적이며, 더 많은 인재들에게 매력을 끕니다.
따라서 수평적 조직문화를 조성하는 것은 적어도 한 번쯤은 시도해 볼 만한 가치가 있는 일입니다. 다만 기업이 성장하고 규모가 커질수록 ‘수평성’은 거의 필연적으로 깨지게 됩니다. 관리자 직급이 늘어나면서 계층화되고 관료주의가 도입되기 때문인데요.
수평적 조직문화를 새로 도입하려는 사람은 물론, 계속해서 수평적 조직문화를 유지하고 싶은 사람이라면 다음과 같은 점을 기억해야 합니다.
첫째, 계속해서 작은 조직으로 분화하고, 높은 자율성을 부여해야 합니다.
앞서 말했듯이 기업이 성장하면 할수록, 규모가 커지면 커질수록 계층화와 관료제의 등장은 필연적입니다. 부서 당 인원수가 30명이 넘어간다면 팀장을 보좌할 관리할 수많은 과장과 차장들이 필요하겠죠. 그 결과 조직의 효율성은 떨어지고, 최악의 경우 ‘정치질’로 인해 우수한 인재가 떠나가기도 합니다.
가능한 한 끊임없이 작은 조직으로 분화해야 합니다. 사원 위에 주임, 주임 위에 대리, 대리 위에, 과장, 과장 위에 팀장이 있는 구조가 주된 조직에서는 결코 수평적 조직문화를 이룩할 수 없습니다. 수많은 조직으로 잘게 쪼개고, 높은 자율성을 부여해야 합니다.
그럼 자율성을 부여하기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을까요? 여기에 정답은 없지만, 기술자문회사 ‘퓨처라이스’는 ‘3 X 2 프레임워크’를 참고하는 것이 좋습니다. 3 X 2 프레임워크의 공식은 다음과 같습니다.
▶ (고객 + 동료 + 기업 실적) X (오늘 + 내일)
즉, 고객과 직장 동료 및 기업 실적에 이득이 생각되는 결정은 무엇이든 할 수 있으며, 또한 (당장) 오늘부터 시작할 수 있다는 뜻입니다. 여기에 다른 규칙이나 형식, 과정은 필요하지 않습니다.
당연히 직급도 상관이 없고요. 기업에 도움이 되는 방향이면 무엇이든 허용해 주는 것, 이것이 바로 ‘높은 자율성’이라고 할 수 있습니다. 이를 통해 직원들은 본인이 스스로 기업의 목표와 핵심가치를 추구하게 됩니다.
둘째, 투명하게 운영해야 합니다.
수직적 조직문화의 특징 중 하나는 ‘취급주의’ 문서가 늘 존재한다는 점입니다. 어떤 문서는 팀장급 이상만, 어떤 문서는 부장급 이상에게만 허용됩니다. 또, 어떤 문서는 대리들에게만 전달되기도 하죠.
기업의 보안을 위해 어느 정도 비밀 유지는 필요하지만, 적어도 업무와 회사 정보에 있어서는 최대한 투명하게 공개해야 합니다.
어느 정도까지 투명하게 공개하면 좋을까요? 급여, 수익, 재정 전망 등은 어떨까요? 고위 경영진의 전략회의 결과는요? 주간 영업결과까지는 괜찮을까요?
수평적인 조직문화를 이룩한 기업은 앞에서 말한 정보를 모두 투명하게 공개하고 있습니다. 진정으로 ‘투명성’을 추구한다면, 이 정도는 공개할 생각을 해야 한다는 뜻이죠.
한편, 신기술을 이용하여 투명한 공개와 지식 공유의 더 큰 효과를 볼 수도 있습니다. AI는 사용자 맞춤형으로 필요한 정보를 가져다줄 수 있으며, 아이디어를 발전하는 데 도움을 받을 수도 있습니다.
셋째, 끊임없이 기업의 정체성을 공유해야 합니다.
한국에서 대기업의 반열에 올랐음에도 계속 수평적 조직문화를 이룩한 기업을 꼽자면 ‘배민’, 곧 배달의민족(우아한 형제들)을 꼽을 수 있습니다.
배달의민족의 조직문화 중 하나는 ‘배민다움’에 대해 늘 고민하고, 전 직원이 모여 배민다움에 대해 토론한다는 점입니다. “그건 배민답지 않아요.”, “제가 생각하는 배민다움은 이런 겁니다.”
배달의민족이 지금까지 수평적 조직문화를 유지할 수 있는 까닭에는 다른 여러 가지도 있겠지만, 어쨌든 배민다움을 고민하는 것은 수평적 조직문화를 유지하는 데 효과적입니다.
기업의 몸집이 커질수록 초창기 창업주(들)의 생각과 가치는 기업에서 찾아보기 어려우며, 직원들 역시 ‘돈만 벌려고’ 출근하기 십상입니다. 그렇게 그들은 ‘시키는 일만 하는’ 직원이 됩니다.
기업이 어떻게 지금까지 성장했는지, 어떤 정체성을 지녔는지, 어떤 가치를 세상에서 이루고 싶은지, 앞으로 어떤 미래를 꿈꾸는지 등 기업 정체성과 관련된 살아있는 이야기를 직원에게 공유해야 합니다.
물론 그 방식이 군대 정훈교육 시간처럼 일방적이고 주입식 교육이면 안 되겠죠. 기업 정체성 공유에 모든 직원이 참여하고, 또 즐겁게 즐길 수 있는 방안을 생각해야 합니다.
징병제를 기초로 한 한국에서는, 남자들이 가장 먼저 만나게 되는 조직은 ‘군대’일 확률이 큽니다. 대표적인 수직적 조직문화를 가진 곳이죠. 일사불란하게, 확고한 명령지휘체계를 바탕으로 움직입니다. 한국의 기업들도 수직적 조직문화를 선호하는 경향이 있습니다. 일단 관리하기가 무척 편하니까요.
이것은 무엇을 뜻하냐면, 수평적 조직문화를 도입하기 위해 열심히 노력해도 한순간에 수직적 조직문화로 돌아갈 가능성이 매우 높다는 뜻입니다.
따라서 수평적 조직문화를 이루고 싶다면, 무엇보다 ‘계속적인 노력’이 중요합니다. 작은 조직으로 분화, 자율성 부여, 투명성 추구, 기업 정체성 공유 등을 위해 끊임없이 생각하고 노력해야 합니다. 그럴 때 기업은 수평적 조직문화, 곧 ‘자기주도적인 직원에 의한 성장’을 경험하게 될 것입니다.