중소기업임에도 불구하고 안정적인 회사가 있습니다. 바로 오늘 소개해드릴 자동차 관련 업계의 N사입니다. N사는 대기업만큼 안정된 직장이라는 평가를 받고 있었는데요. 아쉬운 건 ‘기존 직원’. ‘장기근속자’들에게서만 이런 평가는 받고 있다는 점이었습니다.
저연차 직원들 입에서는 조금 다른 이야기가 나옵니다. ‘성장하는데 벽이 있다.’, ‘선배들과 임금 격차가 너무 크다.’, ‘일에 비해 임금이 너무 적다’ 등등. 저연차 직원들은 이런 중소기업의 현실을 체감하고 하나, 둘 회사를 떠나기 시작합니다.
경영진은 부랴부랴 젊은 직원들의 복지와 문화에 관심을 쏟기 시작합니다. 청년내일채움공제를 도입해 장려한 것도, 근로시간을 줄이고 휴가 사용을 적극 권장한 것도 모두 이 때문.
회사의 갖은 노력에도 불구하고 상황은 나아지지 않았습니다. 청년 직원들의 이탈은 계속됐고, 회사에 들어오겠다는 청년은 줄어드니 그야 말로 진퇴양난입니다.
경영진을 칼을 빼 들기로 합니다. 회사의 지속적 안녕을 위해 문제의 근원을 찾아 해결하기로 한 것. 바로 HPC에 도움의 사인을 보냈습니다. 그리고는 N사가 당면한 현재의 문제 해결을 통해 안정된 미래로의 첫걸음을 내딛습니다.
N사를 공부합니다.
말 그대로입니다. 올바른 컨설팅은 올바른 첫단추를 꿰는 것에서 시작해야 합니다. 그 첫단추는 바로 N사가 어떤 회사인지, 컨디션을 파악하는 일입니다. 회사의 설립부터 성장 과정, 그 사이 빈틈은 없었는지를 점검했습니다.
(현황1 – 회사) 우리가 주목한 지점은 최근 3~4년 간의 매출과 인력 변동 그래프였습니다. 매년 매출의 변동은 있었으나, 인력이 규모는 그대로 유지되고 있었던 것. 이런 상황이 계속될 경우 회사 운용의 밸런스가 무너져 좋지 않은 결과로 귀결될 가능성이 높습니다.
(현황2 – 구성원) 그리고 더 중요한 하나. 실제 직원들의 고충이었습니다. 임직원 집단, 개별 면담을 통해 생생한 목소리를 전해듣습니다. 모든 자료를 취합해 실제 문제는 무엇인지, 어떻게 개선해야 할 지 컨설팅의 핵심을 꿰어내야 합니다.
무엇을 왜, 개선해야 하는가?
우리는 컨설팅의 목적을 ‘구성원들의 삶의 질을 높이고 + 회사의 경쟁력을 높인다’라는 한 문장으로 응축했습니다. 구체적으로는 ‘장시간 근로’의 문제와 ‘임금배분의 공정성 문제’, ‘구성원 동기부여’를 개선하기 위해 솔루션을 설계, 안착시켰습니다.
오늘 이 글에서는 ‘임금배분의 공정성 문제’를 어떻게 개선했는지를 중점적으로 다룹니다. 젊은 직원들의 이탈과 신규 인력 확보 애로가 N사와 우리가 만나게 된 시발점이기 때문입니다.
전형적 ‘호봉제에서
바로 ‘연봉제’ 도입? NO!
N사의 기본 임금 체계는 전통적인 ‘호봉제’였습니다. 직원들의 니즈도, 회사의 니즈도 이 호봉제를 ‘연봉제’로 바꾸자는 의견. 하지만 현실은 다릅니다.
연봉제는 매년 평가가 이루어지고 그 결과가 연봉에 반영되어야 하는데, N사는 평가의 경험이 없어 바로 안착시키기 어렵다는 판단을 내렸습니다. 연봉제로 돌아서기에 기초 체력이 부족했던 상황.
대안으로 호봉제와 연봉제의 중간적 성격인 ‘직능제’를 제시했습니다. 매년 평가를 해야 하는 연봉제와 달리, 직능제는 3~4년 간격으로 직무 가치와 능력을 평가하고 반영합니다. 변화에 대한 회사의 부담을 덜면서, 장기적으로 안정적인 변화를 만들어 내기 위한 솔루션이었습니다.
임금제도 변화의 원칙
임금제도는 구조와 체계, 수준으로 구분됩니다. 이 3가지가 조화를 이루며 전체적 밸런스를 맞춰감과 동시에 기본급은 차등 지급, 성과급은 직원의 몰입을 촉진시키기 충분하도록 설계, 운영되어야 합니다. 우리는 이 임금제도의 밸런스를 유지하며 N사의 3가지 과제를 도출합니다.
과제 1.
임금 정책선 재설정 (Fitness)
: 저 직급에는 추가 보상 가능성을 높이고, 고 직급에는 고용 안정성을 높일 수 있는 임금정책 방향을 제시
과제 2.
기본급 체계 개선 (Competence)
: 현행 연봉테이블에서 개인 역량(직능)에 따라서 차등보상을 확대할 수 있도록 기본급체계를 개선함
과제 3.
성과급 체계 개선 (Performance)
: 회사 및 팀의 성과를 촉진하고, 보상의 예측 가능성을 높이기 위한 성과급체계 마련
과제 1.
임금 정책선 재설정
본격적인 솔루션이 시작됩니다. 가장 먼저 구성원들의 직급별 연령 분포를 살펴봅니다. 분석 결과 40대 차장, 부장급의 비중이 상당히 높았습니다. 이 지표는 향후 가까운 미래에 회사의 임금 부담이 가중될 것임을 시사하는 중요한 단서였죠. 또 인력의 고령화 문제를 겪게 된다는 걸 방증하는 지표이기도 했습니다.
결론적으로 임금 정책선 재설정이 필요했습니다. 근속 연차가 쌓일 수록 일직선으로 우상향되던 기존 N사의 임금 정책선. 우리는 완만한 곡선을 그리는 우상향 그래프가 될 수 있도록 ‘하위직’과 ‘중위직’, ‘상위직’으로 구분해 정책 방향을 새로 잡았습니다.
이로 인해 하위직은 성장 곡선이 가파르게, 중위직은 하위직 임금이 인상되는 효과로 자연스럽게 임금이 상승하는 효과를 불러올 수 있습니다. 문제는 상위직인데, 임금 인상률은 축소되지만 반대로 임금 상승의 단계를 추가해 문제점을 보완했습니다.
과제 2.
기본급 체계 개선
호봉제로 운영되던 N사의 기본급 체계. 호봉제는 안정적인 인력 운영이 가능한 반면, 구성원들의 동기부여를 이끌어내지 못한다는 단점이 있습니다. 우리는 앞서 설명드린 바와 같이, 직무 가치와 능력을 평가해 임금을 책정하는 방향으로 체계를 개선합니다. (직능형 연봉제)
직능형 연봉제는 단순히 임금을 더 주고, 덜 주고의 문제가 아닙니다. 구성원의 ①직무수행능력을 개발하는 것에 목적으로 두고, 이를 ②객관적으로 평가해 ③보상이 높아지는 선순환 구조를 그리기 위해 목적으로 운영됩니다.
이 과정에서의 핵심은 바로 ‘연봉 테이블’을 설계하는 일입니다. 완전한 직능제로의 전환이 아니라, N사의 환경에 맞는 ‘직능형 연봉제’였기에 맞춤화된 테이블이 필요했는데요. HPC는 최종적으로 2가지 안을 제시합니다. 아래 이미지를 참고해주세요.
포인트는 등급의 확대입니다. 단순히 호봉 순으로 자동 승급되지 않습니다. 직능의 가치와 능력에 따라 어떤 수준인지까지 가늠합니다. 기존 4~5개의 단계를 7~8개로 확대해 경우의 수(선택지)가 대폭 늘어났죠.
과제 3.
성과급 체계 개선
성과급 체계에도 대대적인 변화가 이루어졌습니다. 기존에는 회사 전체의 경영 성과를 기준으로 균등하게 배분하는 성격의 ‘전사 성과급’ 체계였습니다. 연말에 경영 성과가 좋으면 1차로 균등하게 지급하고 우수한 부서에는 추가 지급하는 체계. 특별한 평가 기준이 없었다는 점이 가장 큰 취약점이었습니다.(능력 개발이나 동기부여 도모 X)
우리는 회사와 부서, 개인의 성과 여부에 따라 차등 지급하는 방안을 제시했습니다. 연초 사업계획을 수립할 때 잡힌 전사의 경영 성과(ex. 목표 영업이익 달성도)에 구성원들을 어떻게 참여시킬 것이냐, 그 연결고리를 찾아 연결했습니다. 기준을 잡아 지급 조건까지 설정했죠.
성과급의 재원도 재분배했습니다. 과거 연봉의 100%를 초과할 수 없었던 성과 보상 재원도 성과 차등에 따라 적게는 80%, 많게는 120%까지 확대하기도 했습니다.
전체적으로 보면, 과거에 있었던 부서별 차등을 없애고, 개인별 차등 체계로 전환된 셈입니다. 나아가 개인에서 부서로, 부서에서 회사로 시너지가 창출될 수 있도록 성과급 체계를 고안, 설계, 적용했습니다.
온전한 안착을 위한
HPC컨설팅의 마지막 임무
이 솔루션이 정상적으로 작동하기 위한 조건이 하나 있습니다. 바로 이 변화를 얼만큼 받아들이고 얼마나 잘 실천할 수 있느냐는 건데요. 우리는 컨설팅 후에도 솔루션의 온전한 안착을 위해 앞으로 마주할 수 있는 장애요인을 몇가지 선별해 극복방안을 안내해드렸습니다.
장애요인은 크게 3가지. 먼저 변화된 연봉 테이블에 대한 직원들의 거부감이었습니다. 특히 고연차 구성원들의 저항이 강한데, 중장기적으로 서로에게 이익되는 임금정책임을 알릴 수 있는 장치를 고안해 그들의 심리적 안정을 도모할 수 있도록 조치했습니다.
또 임금을 차등 지급하는 것, 성과급 기준이 변경된 것에 대한 반발도 안착의 걸림돌로 작용할 수 있습니다. 우리는 경영진과 부서장을 중심으로 솔루션을 실천해야 하는 이유와 잘 운영되었을 때의 장, 단점을 투명하게 전달했습니다. 예상되는 불필요한 오해의 소지를 예방하기 위함이었죠.