같은 날 입사한 동기 A와 B. 나이도 같고 취미도 비슷해 사내에서 둘도 없는 친구로 소문이 자자했습니다. 그런데 최근 둘 사이에 무슨 문제가 생긴 모양입니다. 친하게 지내는 건 고사하고, 마주쳐도 서로 인사조차 하지 않네요. 무슨 일일까요?
엇갈린 연봉협상
A는 동결, B는 40% 인상
둘이 입사한 회사는 대기업의 파트너사 D사. 고도의 기술력을 요하는 분야이기에 원청 대기업 출신 직원 비율이 50%를 넘습니다. 인사고과에서도 원청 출신과 비원청 출신의 차이가 극명하게 나뉘었는데요. B가 바로 원청 출신의 경력직, A는 비원청 출신의 경력직이었습니다. 연봉 협상 결과가 비슷할 거라 생각했던 둘의 차이가 극명해 사이가 서먹해졌던 것.(40% 차이)
D사는 전통적인 직능제를 시행 중인 회사입니다. 그렇다면 직무 능력에 따라 인사고과가 평가되어야 합니다. 하지만 실제로는 직무 능력이 아닌 근태 평가 방식으로 운영되고 있었습니다. 쉽게 말하면, 나랑 같은 회사 출신이라서, 내 말을 잘 듣는 사람이라, 나랑 친한 사람이라서 높은 점수를 주는 그런 평가 방식.
근로자 입장에서는 같은 호봉인테 평가자의 주관에 따라 결정되는 임금이 불만일 수 밖에 없습니다. 진정한 직능급제일리가 만무했고, 비원청 출신 직원들의 불만은 날이 갈수록 쌓여만 갔습니다.
자연스레 나뉘어진,
원청 출신 vs 비원청 출신
날이 갈 수록 깊어만 지는 갈등의 골. 특히 원청 출신 직원들의 연령이 높아 비교적 연령이 낮던 비원청 출신 직원들와의 소통부터 쉽지 않았습니다. 뿐만 아니라, 업무 숙련도 차이도 커 입장 차이를 줄일 대화의 기회 조차 찾기 힘들었던 실정이었죠.
💬 원청 직원1 : 출신이 다른데 다 똑같은 줄 알아.
💬 원청 직원2 : 남들 열심히 할 때 뭐했어. 그러니 저 자리지.
💬 비원청 직원1 : 회원 돈만 축내는 월급 도둑들이네!
💬 비원청 직원2 : 대기업 숙련자라는데 배울 게 없어.
갈등의 양상은 더 세분화됩니다. 비원청 출신 내 새로운 갈등이 불을 피우기 시작한 것. 비원청 근로자들은 다시 경력과 신입으로 나뉘어 새로운 집단 갈등 구도를 보이고 있었습니다. 그렇게 계층 간의 갈등은 깊어만 가고, 조직의 기강까지 흔들리며 회사의 운영마저 삐그덕거리는 상황으로 치닫습니다.
엎친 데 덮친 격,
원청의 ‘외주사 경영평가’
D사의 매출은 원청 기업의 ‘외주사 경영평가’에 따라 좌우됩니다. 평가에서 좋은 점수를 받아야 더 많은 도급을 받을 수 있는 구조. 한마디로 건강한 회사에 더 큰 이점을 주겠다는 뜻입니다.
경영평가는 회사의 전반을 두루 살피지만, 그 중에서도 ‘혁신활동’에 많은 무게가 쏠려있습니다. 근래에는 파트너사들 사이 경쟁이 심해서 어떻게, 또 얼만큼 혁신했는지가 화두로 오르내리던 상황.
관건은 ‘주 52시간제’ 개정에 따른 근로시간 단축 여부였습니다. 기계적으로 ‘줄였다’ 수준을 넘어 생산성이 유지되거나 높아져야 합니다. 생산성 향상을 위한 활동과 교육훈련, 숙련도 향상이 필수적이었죠.
딱 엎친 데 덮친 격이라는 말이 맞아 떨어집니다. 내부 갈등은 심화되는데, 매출과 직결되는 경영평가가 걱정이네요. 스스로 똑부러지는 자구책이 없던 D사의 경영진. 이내 HPC에 도움을 요청했고, D사의 일터 혁신 컨설팅 프로젝트가 닻을 올렸습니다.
D사 x HPC 컨설팅 펌
다른 프로젝트와 마찬가지로 팀빌딩 워크샵을 진행합니다. 어떤 회사이며, 무엇이 문제인지 관계자들과 허물없이 이야기나눕니다. 이 과정을 통해 도출된 개선 포인트는 3가지.
① 숙련 평가/교육 체계 구축
② 작업장 혁신 활동
③ 노사 상생
거꾸로 말하면 이 3가지 혁신을 통해 구성원들의 갈등 문제를 해소하고, 외주사 경영평가에서 좋은 평가를 이끌어 내야 합니다.
오늘의 주된 내용이 ‘불평등한 직능급 제도를 바로 잡은’ 사례인 만큼 작업장 혁신 활동과 노사 상생에 대한 얘기는 줄이고, ‘① 숙련평가 교육체계 구축’이 어떻게 진행되었고, 어떤 결실을 맺게 되었는지 그 과정을 자세히 안내해드립니다.
숙련 평가/교육 체계
구축 과정 ‘요약보기’
D사가 어떤 일을 하는지, 조직체계는 어떻게 구성되어 있고 각 조직이 어떻게 연결되어 있는지를 파악합니다. 궁극적으로 각 직무를 분류하고 분석해 직무기술서로 정의하는 단계를 거칩니다.
해당 직무마다 레벨을 구분, 어떤 포지션이 어떤 연차에 어떤 레벨에 도달해야 하는지를 규정합니다. 레벨마다 숙련이 잘되었는지를 평가하고, 부족하다면 그에 상응하는 교육/훈련을, 충분하다면 승진 기회 제공 등의 보상을 제공합니다.
자, 이제 단계별로 자세히 살펴보시죠.
(1) 직무 분석 및 직무역량 도출
↓
(2) 숙련수준 정의
↓
(3) 숙련수준 평가 및 차이 진단
↓
(4) 교육 및 승진 연계
STEP(1)
직무분석 및 직무역량 도출
직무를 분류하고 각 직무를 분석해 ‘직무기술서’로 정의합니다. 정의된 직무는 다시 직무마다 각각 어떤 역량을 갖춰야 하는지, 어떤 역량을 갖춘 사람이 숙련자인지를 가늠하는 직무역량 모델링으로 이어집니다. 레벨은 3가지로 구분했습니다.
D사의 경우 가장 높은 레벨인 ‘LEVEL.3’에서 ‘비상상황 대응 능력’이 매우 중요했습니다. 이 기능에 오류가 생기면 원청에 납품해야 할 제품을 모두 버려야 하는 상황까지 벌어지기 때문입니다. 손실이 막대하기에 그만큼 중요했던 역량.
쉽게 말하면 직무 수준의 차이가 곧 레벨의 차이, 이게 바로 능력의 차이이기에 인사 평가에 그대로 적용되어야 객관적이라고 할 수 있습니다.
STEP(2)
표준 숙련 수준 정의
레벨을 보다 세부적으로 쪼갠 정의입니다. 역량별로 어떤 수준을 요구하는지 디테일하게 기술합니다. 각 역량마다 등급을 나누어(A, B, C) 직급과 연차별 요구되는 적정 수준까지 정리하면 이걸 토대로 개인의 직무 능력을 평가하는 거죠. (= 표준 숙련 수준 정의)
기존에는 근무속도나 근무량, 근태, 협조 정도와 같은 정성적 지표로만 평가되었던 지점입니다. 직무를 정의하고 레벨별로 역량을 나누어 모델링하면, 개인들의 역량이 정량적 지표 산출되기에 보다 객관적인 평가가 가능해집니다.
STEP(3)
숙련수준 평가 및 차이 진단
레벨 속 각 역량에 대한 등급이 매겨집니다. 이걸 점수로 환산, 최종적인 직무 역량 지표가 완성됩니다. 각 항목의 환산 점수는 모두 더해져 ‘직무역량 평가점수’로 나타납니다.
직무별, 연차별 표준 숙련 수준과 비교합니다. 항목별 등급이 낮거나 합산 점수가 미달되는 구성원이 생기기 마련인데요. 이 인원들은 본인이 현재 위치에서 무엇이 부족한지를 인지하고 부족한 부분을 메우기 위해 공부해야 합니다.
물론, 스스로 공부하라고 방치하는 게 아닙니다. 사내에 마련된 교육/훈련 프로그램을 통해 역량을 키웁니다. 우리는 빠르고 효율적인 역량 강화를 위해 ‘동영상’ 포멧을 활용한 직무 매뉴얼을 만들어 각 직무에 적용했습니다.
STEP(4)
승진 연계
표준 숙련 수준과 비교해 높은 경우라면 승진의 기회가 주어집니다. 높다고 해서 무조건 승진 기회가 주어지는 건 아니고요. 직무, 연차별 ‘최소 승진점수’를 미리 설정해 해당 점수를 달성해야만 승진의 자격이 부여됩니다.
체계화된 숙련 체계,
외주사 경영평가와 연결
위의 과정을 통해 조직 내 만연하던 갈등이 완전히 사라진다고 보기는 아무래도 한계가 있습니다. 여기서 주목해야 할 점은 이런 과정이 원청의 좋은 평가(외주사 경영평가)와 점수를 이끌어 낼 수 있다는 점입니다.
우리는 이를 위해 원청에서의 외주사 평가 항목인 ‘혁신활동’, ‘기술’, ‘학습’에 대한 평가에 반영될 수 있도록 연계시켰습니다. 결론적으로 모든 현장의 근로자들이 갈등없이 함께 좋은 회사를 만들어가게 했다는 것이 이 프로젝트의 핵심입니다.
우리 회사 사내 갈등,
분명히 해결 가능합니다.
사내 갈등 문제를 해결하는 일이 말처럼 쉽지 만은 않습니다. 하지만 답이 없는 문제가 없듯, 관심을 가지고 여러 사람이 경험과 노력, 의지를 더하면 반드시 해결할 수 있습니다.
이미 사내 갈등이 있다면, 위 사례를 참고해 갈등을 해소할 수 있는 방법을 스스로 강구해보시기 바랍니다. 행여 스스로 답을 찾기 어렵다면, 언제든 우리에게 도움을 요청해도 좋습니다.